Ein Beispiel: Montag, kurz nach sieben. Die Disposition meldet, dass ein Lieferant für ein elektronisches Bauteil „bis auf Weiteres“ nicht liefern kann. Bis zum Mittag sitzen sechs Personen im Besprechungsraum – und verbringen die ersten Stunden damit, herauszufinden, wie viel Bestand noch vorhanden ist, welcher Ersatzlieferant infrage käme und wer einen Wechsel überhaupt freigeben darf. Eine Lieferkettenstörung wird in solchen Momenten nicht durch den Ausfall selbst teuer, sondern durch die Zeit, die vergeht, bevor jemand entscheiden kann.
Die meisten Unternehmen kennen ihre kritischen Lieferanten. Das Problem liegt woanders: Das Wissen liegt nicht in einer Form vor, auf deren Grundlage jemand in zwei Stunden eine belastbare Entscheidung treffen kann. Die folgenden sieben Signale zeigen Ihnen, ob Ihre Abhängigkeiten entscheidungsreif sind – oder nur dokumentiert.
Was „entscheidungsreif“ bei einer Lieferkettenstörung bedeutet
Entscheidungsreif ist eine Abhängigkeit dann, wenn drei Fragen ohne lange Recherche beantwortet werden können: Wie lange reicht der Bestand? Welche Alternative gibt es, und wie lange dauert es, bis sie tatsächlich liefert? Und wer darf den Wechsel freigeben, wenn er Geld kostet oder Kunden betrifft?
Lieferantenlisten im ERP-System, Risikoregister und eine Business Impact Analyse sind wertvolle Grundlagen. Sie beschreiben, was kritisch ist. Sie beantworten aber selten, was im Ernstfall konkret zu tun ist, wie schnell es wirken würde und wer es verantwortet. Genau diese Lücke macht aus einer Störung eine Krise.
Sieben Signale, dass Ihre Abhängigkeiten nicht entscheidungsreif sind
Gehen Sie die Liste ehrlich durch. Jedes Signal, das auf Ihr Unternehmen zutrifft, kostet im Ausfall Zeit, die Sie dann nicht haben.
- Kritische Lieferanten sind bekannt, ihre Unterlieferanten nicht. Der direkte Lieferant ist gelistet, bewertet und auditiert. Wovon er selbst abhängt, weiß niemand. Fällt ein Unterlieferant aus, erfahren Sie es spät und aus zweiter Hand.
- Alternativen stehen auf einer Liste, aber ohne Vorlaufzeit. Es gibt Namen möglicher Ersatzlieferanten, aber keine Angabe, wie lange Qualifizierung, Freigabe und erste Lieferung dauern würden.
- Niemand weiß, wer den Wechsel freigeben darf. Einkauf, Qualität, Produktion und Geschäftsleitung haben jeweils ein Mitspracherecht – aber keine klare Reihenfolge und keine definierte Grenze.
- Lagerreichweiten kennt nur der Einkauf. Die Information existiert, aber sie liegt bei einer Abteilung oder sogar einer Person. Der Krisenstab muss sie erst erfragen.
- Der Schwellenwert für die Eskalation ist nicht definiert. Ab wann aus einer Lieferverzögerung eine Lage für den Krisenstab wird, entscheidet im Moment das Bauchgefühl.
- Kundenzusagen werden ohne Blick auf die Lieferlage gemacht. Der Vertrieb sagt Termine zu, die auf einer Versorgung beruhen, die gerade wackelt.
- Der Plan wurde nie mit einem echten Ausfall geübt. Er existiert auf Papier, aber niemand hat erlebt, wie lange die Entscheidungen darin unter Zeitdruck tatsächlich dauern.
Warum die Vorlaufzeit das entscheidende Kriterium ist
Von den sieben Signalen wird das zweite am häufigsten unterschätzt. Eine Liste mit drei möglichen Ersatzlieferanten fühlt sich nach Vorbereitung an. Im Ernstfall stellt sich dann heraus, dass der erste Kandidat erst eine Erstmusterprüfung braucht, der zweite keine freie Kapazität hat und der dritte nur zu deutlich höheren Kosten liefern kann – mit einem Vorlauf, der länger ist als Ihre Lagerreichweite.
Eine Alternative ohne Vorlaufzeit ist ein Wunsch, keine Option. Erst wenn Sie wissen, wie viele Tage oder Wochen zwischen Entscheidung und erster nutzbarer Lieferung liegen, können Sie diese Zahl neben die Reichweite Ihres Bestands legen. Dann wird sichtbar, ob die Alternative die Lücke schließt oder ob Sie zusätzlich priorisieren müssen, welche Kunden und Aufträge zuerst bedient werden.
Die Ein-Stunden-Prüfung für Ihre fünf kritischsten Vorprodukte
Sie müssen nicht die gesamte Lieferkette auf einmal bearbeiten. Beginnen Sie mit den fünf Vorprodukten, deren Ausfall Ihre Lieferfähigkeit am schnellsten trifft. Holen Sie dafür Einkauf, Produktion beziehungsweise Operations und den BCM-Verantwortlichen für eine Stunde an einen Tisch.
- Minute 0 bis 10: Einigen Sie sich auf die fünf Vorprodukte. Maßstab ist nicht das Einkaufsvolumen, sondern die Frage, welcher Ausfall am schnellsten Kundenaufträge stoppt.
- Minute 10 bis 25: Tragen Sie je Vorprodukt die aktuelle Reichweite ein und prüfen Sie, ob Sie die wichtigsten Unterlieferanten kennen.
- Minute 25 bis 40: Notieren Sie für jede Alternative die realistische Vorlaufzeit und die erwarteten Mehrkosten. Wo keine Zahl genannt werden kann, markieren Sie die Lücke.
- Minute 40 bis 50: Klären Sie, wer den Wechsel freigibt und ab welchem Schwellenwert der Krisenstab eingebunden wird.
- Minute 50 bis 60: Halten Sie fest, welche Lücken bis wann von wem geschlossen werden.
Das Ergebnis ist kein vollständiges Lieferkettenmodell, sondern eine ehrliche Übersicht: Bei welchen Vorprodukten könnten Sie heute in zwei Stunden entscheiden – und bei welchen nicht?
Was Sie mit dem Ergebnis tun
Die Ein-Stunden-Prüfung zeigt in der Regel zwei Arten von Lücken. Die erste Art ist fehlendes Wissen, etwa unbekannte Unterlieferanten oder fehlende Vorlaufzeiten. Diese Lücken schließen Sie mit gezielten Anfragen bei Lieferanten und mit der Pflege Ihrer Stammdaten. Die zweite Art sind fehlende Entscheidungen: Wer gibt frei, ab welchen Kosten, mit welcher Priorität bei den Kunden? Diese Lücken lassen sich nicht durch Recherche schließen, sondern nur durch die Führung.
Ordnen Sie die Ergebnisse in Ihr bestehendes Vorgehen ein. Wenn Sie die grundlegenden Schritte für die Handlungsfähigkeit in der Lieferkettenkrise bereits aufgesetzt haben, ergänzt die Prüfung diese Struktur um das, was im Ernstfall zählt: konkrete Zahlen, Namen und Schwellenwerte.
Nächster Schritt: Entscheidungsreife üben
Ob Ihre Abhängigkeiten wirklich entscheidungsreif sind, zeigt sich erst, wenn Menschen unter Zeitdruck damit arbeiten. In unserem BCM-Training und in der Krisenübung arbeiten Ihre Teams aus Einkauf, Operations und BCM mit Ihren eigenen kritischen Vorprodukten – und Sie sehen, welche Signale bei Ihnen noch offen sind und wie Sie sie schließen.
Häufige Fragen
Wie viele Vorprodukte sollten wir zuerst prüfen?
Beginnen Sie mit fünf. Diese Zahl ist überschaubar genug für eine Stunde und groß genug, um typische Muster zu erkennen. Danach können Sie die Prüfung schrittweise auf weitere Vorprodukte ausweiten.
Wer sollte an der Prüfung teilnehmen?
Mindestens Einkauf, Produktion beziehungsweise Operations und die Person, die BCM verantwortet. Wenn Kundenzusagen betroffen sind, gehört der Vertrieb dazu. Die Geschäftsleitung muss nicht in der Stunde sitzen, sollte aber das Ergebnis sehen.
Was tun, wenn ein Lieferant keine Vorlaufzeit nennen kann?
Dann ist genau das die wichtigste Erkenntnis. Fragen Sie nach einer Spanne, halten Sie die Unsicherheit fest und planen Sie mit dem ungünstigeren Wert, bis eine belastbare Angabe vorliegt.
Wie oft sollten wir die Signale prüfen?
Mindestens einmal im Jahr und immer dann, wenn sich bei einem kritischen Lieferanten etwas Wesentliches ändert – etwa Standort, Eigentümer oder Kapazität.
