Ein Beispiel: Donnerstagnachmittag meldet ein Schlüssellieferant, dass er wegen eines Brandes in seiner Fertigung vorerst nicht liefern kann. Der Einkauf hat nach einer Stunde zwei mögliche Alternativen angefragt, die Produktion rechnet ihre Bestände durch, der Vertrieb hat die ersten besorgten Kunden am Telefon. Alle arbeiten – aber niemand weiß genau, wer welche Entscheidung trifft. Bei einem Lieferkettenausfall ist das der Moment, in dem wertvolle Stunden verloren gehen.
Wenn ein Schlüssellieferant ausfällt, entscheidet nicht der Einkauf allein. Es geht um Kunden, Kosten und Kommunikation – und damit um Fragen, die in die Verantwortung von Krisenstab und Geschäftsführung gehören. Wer was entscheidet, ist allerdings selten vorher geklärt. Dieser Beitrag zeigt fünf Entscheidungsfragen, die Sie vorab beantworten können.
Warum ein Lieferkettenausfall keine reine Einkaufsfrage ist
Der Einkauf ist bei einem Lieferantenausfall die erste und wichtigste operative Kraft. Er kennt die Lieferanten, kann Alternativen anfragen und Konditionen verhandeln. Doch sobald klar wird, dass nicht alle Aufträge wie geplant bedient werden können, verlässt die Lage den Bereich des Einkaufs. Plötzlich geht es darum, welche Kunden warten müssen, wie viel Mehrkosten vertretbar sind und was man nach außen sagt.
Diese Fragen haben Folgen für Umsatz, Kundenbeziehungen und Reputation. Sie gehören deshalb in eine Runde, die das Gesamtbild sieht und die Verantwortung tragen kann. Ob diese Runde schon der Krisenstab ist oder noch die erweiterte Lagebesprechung, hängt von Ihren Aktivierungskriterien ab. Entscheidend ist, dass vorher feststeht, ab welchem Punkt die Lage dorthin wandert.
Operative Entscheidungen und Führungsentscheidungen trennen
Viele Abstimmungen im Ausfall dauern so lange, weil zwei Arten von Entscheidungen vermischt werden. Es hilft, sie bewusst zu trennen.
Operative Entscheidungen treffen Einkauf und Produktion selbst: welche Alternative angefragt wird, wie Bestände umgelagert werden, welche Linie umgerüstet wird, wie Schichten angepasst werden. Sie brauchen Fachwissen und Tempo, aber keine Rückfrage bei der Geschäftsführung – solange sie innerhalb vereinbarter Grenzen bleiben.
Führungsentscheidungen betreffen Priorisierung, Kosten und Kommunikation: Welche Kunden haben Vorrang? Welche Mehrkosten sind vertretbar? Was sagen wir wem? Diese Entscheidungen kann kein Fachbereich allein treffen, weil sie Zielkonflikte zwischen Bereichen auflösen. Sie gehören in den Krisenstab und, wo die Tragweite es verlangt, zur Geschäftsführung.
Wenn diese Trennung vorher vereinbart ist, arbeitet der Einkauf ungebremst weiter, während die Führung über das entscheidet, was nur sie entscheiden kann.
Die fünf Entscheidungsfragen für Krisenstab und Geschäftsführung
Die folgenden Fragen tauchen bei nahezu jedem Ausfall eines Schlüssellieferanten auf. Je mehr davon vorher beantwortet sind, desto schneller ist Ihr Krisenstab handlungsfähig.
- Wie lange reichen Bestand und Puffer – je Produkt? Eine Gesamtzahl hilft wenig. Der Krisenstab braucht die Reichweite je Produkt oder Produktgruppe, um zu sehen, wo zuerst eine Lücke entsteht.
- Welche Kunden und Aufträge haben Vorrang? Wenn nicht alle bedient werden können, muss jemand eine Reihenfolge festlegen – nach vertraglichen Pflichten, Deckungsbeitrag, strategischer Bedeutung oder Abhängigkeit des Kunden.
- Ab welchen Mehrkosten ist eine Alternative freizugeben – und von wem? Eine klare Grenze erlaubt dem Einkauf, schnell zu handeln. Darüber entscheidet eine benannte Person in der Führung.
- Was sagen wir Kunden – und wann? Zu frühe Aussagen ohne Fakten schaden ebenso wie Schweigen, bis Kunden es selbst bemerken.
- Wann beenden wir den Krisenmodus? Ohne definiertes Ende bleibt die Organisation zu lange in einer Sonderstruktur oder verlässt sie zu früh.
Warum die Kundenpriorität vorab feststehen muss
Von den fünf Fragen ist die zweite die schwierigste – und die, die am häufigsten offen bleibt. Im Alltag wirkt es unnötig oder sogar unangenehm, Kunden in eine Reihenfolge zu bringen. Im Ausfall passiert es dann trotzdem, nur ohne Plan.
Wer die Priorität der Kunden erst im Ausfall festlegt, entscheidet unter dem Druck des lautesten Anrufers. Wer am häufigsten anruft oder den höchsten Ansprechpartner einschaltet, bekommt die Ware. Das ist selten der Kunde, der für Ihr Unternehmen am wichtigsten ist oder bei dem ein Lieferverzug den größten Schaden anrichtet.
Eine vorab vereinbarte Logik muss nicht jede Situation abdecken. Es genügt, die Kriterien und ihre Reihenfolge festzulegen und die zehn bis zwanzig wichtigsten Kunden einzuordnen. Damit hat der Krisenstab eine Grundlage, die er im Ernstfall anpasst, statt bei null zu beginnen.
Wie Sie die Fragen im Krisenstab verankern
Die fünf Fragen werden erst wirksam, wenn sie Teil Ihrer Arbeitsweise sind. Drei Schritte helfen dabei:
- Nehmen Sie die Fragen als feste Punkte in die Tagesordnung der ersten Lagebesprechung auf, damit sie nicht im Tagesgeschäft untergehen.
- Legen Sie für jede Frage fest, wer die Antwort vorbereitet und wer entscheidet – etwa Einkauf und Produktion für die Reichweite, Vertrieb für die Kundenliste, Geschäftsführung für die Kostengrenze.
- Prüfen Sie einmal im Jahr, ob die vorbereiteten Antworten noch stimmen, und üben Sie sie in einem realistischen Szenario.
Wie Sie das größere Bild einer Lieferkettenkrise strukturieren, beschreiben wir an anderer Stelle. Die fünf Fragen sind der Teil davon, den nur die Führung beantworten kann.
Nächster Schritt: Entscheidungen vorbereiten und üben
Ob Ihre Antworten im Ernstfall tragen, sehen Sie am besten in einer Übung mit den Menschen, die tatsächlich entscheiden. Im BCM-Training und in der Krisenübung klären wir mit Einkauf, Operations, Vertrieb und Geschäftsführung, wer welche Frage beantwortet – und testen es an einem realistischen Ausfall.
Häufige Fragen
Muss die Geschäftsführung bei jedem Lieferantenausfall eingebunden werden?
Nein. Solange operative Maßnahmen innerhalb vereinbarter Grenzen ausreichen, bleibt die Lage beim Fachbereich. Die Geschäftsführung kommt dazu, wenn Kundenpriorität, Kosten über der Grenze oder externe Kommunikation betroffen sind.
Wer bereitet die Kundenpriorisierung vor?
In der Regel der Vertrieb gemeinsam mit dem Controlling. Entschieden wird die Reihenfolge von der Geschäftsführung, weil sie Zielkonflikte zwischen Kunden und Bereichen auflöst.
Wie lege ich eine sinnvolle Kostengrenze fest?
Orientieren Sie sich an Ihren bestehenden Freigaberegeln und am Schaden, den ein Lieferverzug verursachen würde. Wichtig ist weniger der genaue Wert als die Tatsache, dass es einen gibt und jeder ihn kennt.
