Ein Beispiel: Ein Schlüssellieferant fällt aus, der Krisenstab tritt zusammen, und nach einer Stunde liegen alle Fakten auf dem Tisch. Dann stockt die Runde. Welcher Kunde bekommt die knappe Ware? Darf der Einkauf den teureren Ersatzlieferanten sofort beauftragen? Wer ruft den größten Kunden an? Bei einem Ausfall in der Lieferkette Geschäftsleitung, Einkauf und Vertrieb zu einer gemeinsamen Antwort zu bringen, dauert oft länger als die Suche nach Ersatz.
Der Grund ist einfach: Es gibt Entscheidungen, die im Ausfall niemand sonst treffen kann als die Geschäftsleitung. Vorher sind sie in zehn Minuten getroffen. Im Ernstfall kosten sie Stunden – und werden unter Druck oft schlechter getroffen. Dieser Beitrag zeigt die vier Entscheidungen und wie Sie sie in die Leitungsrunde bringen.
Wie sich in der Lieferkette Geschäftsleitung und Operations die Entscheidungen teilen
Operations, Einkauf und Produktion treffen im Ausfall viele Entscheidungen selbst: welche Alternative angefragt wird, wie Bestände verteilt werden, welche Linie umgestellt wird. Das funktioniert gut, solange klar ist, in welchem Rahmen sie handeln dürfen.
Dieser Rahmen ist die Aufgabe der Geschäftsleitung. Er beschreibt, wo Zielkonflikte zwischen Bereichen aufgelöst werden: zwischen Kunden, zwischen Kosten und Lieferfähigkeit, zwischen Vorsicht und Offenheit in der Kommunikation. Fehlt dieser Rahmen, muss jede einzelne Abwägung nach oben eskaliert werden – oder sie wird stillschweigend von dem getroffen, der gerade am Telefon ist. Beides ist im Ausfall teuer.
Vier Entscheidungen, die vorab getroffen sein sollten
Die folgenden vier Entscheidungen kann im Ausfall niemand außer der Geschäftsleitung treffen. Sie lassen sich aber gut vorbereiten und vorab festlegen.
- Kundenpriorität: welche Kunden und Produkte im Engpass Vorrang haben – nach Kriterien wie vertraglichen Pflichten, Abhängigkeit des Kunden, Deckungsbeitrag oder strategischer Bedeutung.
- Kostengrenze: bis zu welchen Mehrkosten Einkauf und Operations ohne Rückfrage handeln dürfen – damit Alternativen schnell beauftragt werden können, ohne dass jede Bestellung eine Sitzung braucht.
- Vorsorge: wie viel Puffer und Doppelbeschaffung das Unternehmen sich leisten will – eine Abwägung zwischen gebundenem Kapital und Lieferfähigkeit, die nur die Leitung treffen kann.
- Kommunikation: wer gegenüber Schlüsselkunden spricht – und ab wann. Ob Geschäftsleitung, Vertriebsleitung oder Key-Account-Verantwortliche, und ab welchem Punkt der Lage Kunden aktiv informiert werden.
Warum die Kundenpriorität nicht warten kann
Von den vier Entscheidungen wird die erste am häufigsten aufgeschoben. Kunden in eine Reihenfolge zu bringen, fühlt sich im Alltag unnötig an und kann intern Widerstand auslösen, weil jeder Vertriebsbereich seine Kunden für die wichtigsten hält.
Wer erst im Ausfall entscheidet, welcher Kunde Vorrang hat, entscheidet zu spät. Bis die Runde sich geeinigt hat, sind die ersten Zusagen schon gemacht, die knappe Ware ist teilweise verteilt, und die Entscheidung folgt den Kunden mit dem meisten Druck statt den vereinbarten Kriterien. Eine vorab beschlossene Reihenfolge muss nicht perfekt sein. Sie gibt dem Krisenstab eine Grundlage, die er bei Bedarf anpasst.
So bringen Sie das Thema in zehn Minuten in die Leitungsrunde
Die Geschäftsleitung braucht für diese Entscheidungen keine lange Präsentation, sondern eine gut vorbereitete Vorlage. Bewährt hat sich folgender Ablauf:
- Zwei Minuten Ausgangslage: die fünf kritischsten Vorprodukte, ihre Reichweite und die Vorlaufzeit der Alternativen auf einer Seite.
- Sechs Minuten Entscheidungen: je ein konkreter Vorschlag für die vier Entscheidungen, vorbereitet von Operations, Einkauf, Vertrieb und BCM.
- Zwei Minuten Abschluss: Beschluss, Verantwortliche und der Termin, an dem die Entscheidungen in einer Übung getestet werden.
Wichtig ist, dass Sie Vorschläge mitbringen statt offener Fragen. Eine Leitungsrunde entscheidet in zehn Minuten über einen begründeten Vorschlag, aber selten über eine leere Tabelle. Einordnen lässt sich das Ganze in Ihren bestehenden BCM-Rahmen.
Was die Entscheidungen für Operations und Einkauf ändern
Sind die vier Entscheidungen getroffen, verändert sich die Arbeit im Ausfall spürbar. Der Einkauf kann eine Alternative innerhalb der Kostengrenze sofort beauftragen, statt auf eine Sitzung zu warten. Operations verteilt knappe Vorprodukte nach der vereinbarten Kundenpriorität, statt jede Zuteilung einzeln abzustimmen. Der Vertrieb weiß, wer mit welchem Schlüsselkunden spricht und ab welchem Zeitpunkt.
Für die Geschäftsleitung bedeutet das nicht weniger Verantwortung, sondern eine andere Rolle: Sie steuert über den Rahmen und greift dort ein, wo die Lage die vereinbarten Grenzen überschreitet. Damit bleibt Zeit für die Fragen, die tatsächlich neu sind – etwa ob ein Lieferant dauerhaft ersetzt werden soll oder wie das Unternehmen mit einem verärgerten Großkunden umgeht. Genau diese Entlastung macht den Unterschied zwischen einem Krisenstab, der entscheidet, und einem, der nur sammelt.
Die Fragen, die meist zuerst kommen
In der Leitungsrunde tauchen erfahrungsgemäß einige Fragen schnell auf. Bereiten Sie Antworten darauf vor:
- Warum müssen wir das jetzt entscheiden, wenn gerade kein Ausfall droht?
- Was passiert, wenn ein Kunde von der Reihenfolge erfährt?
- Gibt die Kostengrenze dem Einkauf nicht zu viel Spielraum?
- Wie oft müssen wir die Entscheidungen überprüfen?
Die kurze Antwort auf die erste Frage: Weil die Entscheidungen im Ausfall genauso fallen müssen – nur unter Zeitdruck und mit weniger Überblick. Zur zweiten Frage: Die Reihenfolge ist ein internes Arbeitsinstrument und wird nicht nach außen kommuniziert. Zur dritten: Die Grenze gilt nur im definierten Ausfall und wird dokumentiert. Mehr zur Struktur in der Lieferkettenkrise finden Sie in unserem Beitrag zu den sieben Schritten.
Nächster Schritt: Entscheidungen testen
Ob die vier Entscheidungen im Ernstfall tragen, zeigt sich in einer Übung. Mit dem Format BCM für Führungskräfte und einer Krisenübung in unserem BCM-Training bereiten wir die Vorlage mit Ihnen vor und testen sie mit Ihrer Geschäftsleitung an einem realistischen Lieferantenausfall.
Häufige Fragen
Muss die gesamte Geschäftsleitung zustimmen?
Das hängt von Ihrer Geschäftsordnung ab. Wichtig ist, dass die Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die sie im Ernstfall auch vertreten müssen.
Wie konkret muss die Kundenpriorität sein?
Es genügen Kriterien und eine Einordnung der wichtigsten Kunden. Eine vollständige Rangliste aller Kunden ist weder nötig noch sinnvoll.
Wie oft sollten die Entscheidungen überprüft werden?
Mindestens einmal im Jahr und nach wesentlichen Änderungen, etwa einem neuen Großkunden, einem neuen Schlüssellieferanten oder einer veränderten Kostenlage.
Was, wenn die Lage im Ausfall von den Vorab-Entscheidungen abweicht?
Dann passt der Krisenstab sie an – aber ausgehend von einer vereinbarten Grundlage. Abweichungen sollten bewusst entschieden und dokumentiert werden, damit sie nachvollziehbar bleiben und in die nächste Überprüfung einfließen.
